Σήμερα η αποδοτική αξιοποίηση των κονδυλίων που απευθύνονται για την ανάπτυξη ενός δικτύου franchise θεωρείται πιο σημαντική από ποτέ. Οι δοκιμές,τα λάθη και οι οικονομικοί πόροι που σπαταλούνται γι' αυτά, αποτελούν στις μέρες μας δυσβάστακτη πολυτέλεια. Καθώς η συγκράτηση των εξόδων και η αποτελεσματική ανάπτυξη αποτελούν τους κύριους στόχους των επιχειρηματιών κάθε συστήματος franchise, η επιλογή των φορέων της αναπτυξιακής δραστηριότητας επιβάλλεται να είναι η ορθότερη. 
Βασικό φορέα ανάπτυξης αποτελούν και οι σύμβουλοι ανάπτυξης: ο Robert Townsend (1971), συγγραφέας του βιβλίου Up the Organization, περιγράφει τους συμβούλους ως: «άτομα που δανείζονται το ρολόι σου για να σου πουν τι ώρα είναι και σ' το παίρνουν».
Οι σύμβουλοι που αντιπαραβάλλουν τις ικανότητες ενός οργανισμού τις παρουσιάζουν στο διοικητικό συμβούλιο μέσω μιας εκτενούς αναφοράς και αποχωρούν κάνοντας έναν αριθμό συστάσεων -τις οποίες συνήθως όλοι ήξεραν ότι θα γίνουν- δεν είναι συμβατοί με τις σύγχρονές απαιτήσεις. 
Ο σωστός τύπος συμβούλου μιλά με τα στελέχη του οργανισμού, παραμένει μέχρι να υλοποιηθούν οι προτάσεις του και συμμετέχει ενεργά στις διαδικασίες ανάπτυξης. 
Οι σύμβουλοι αυτοί μπορεί να είναι άτομα τα οποία δουλεύουν μόνα τους ή μπορεί να αποτελούν μέλη μιας ομάδας συμβούλων. Η απόφαση για την πρόσληψη ενός εξωτερικού συμβούλου λαμβάνεται συνήθως επειδή τα στελέχη που υπάρχουν σε έναν οργανισμό είναι απασχολημένα ή δεν έχουν την εμπειρία και την εξειδίκευση. Ο εξωτερικός σύμβουλος αποτελεί πλεονέκτημα, γιατί συνήθως είναι ουδέτερος και δεν εμπλέκεται με την εσωτερική πολιτική του οργανισμού. Ταυτόχρονα ο σύμβουλος είναι πιθανόν να θεωρηθεί από τη διοίκηση του οργανισμού πιο αξιόπιστος και έμπειρος από τα «έμμισθα» στελέχη που υπάρχουν στον οργανισμό. Είναι γνωστό ότι «ουδείς προφήτης δεκτός εν τη πατρίδι αυτού».
Παρακάτω γίνεται προσπάθεια παράθεσης έξι βασικών πρακτικών σωστής επιλογής εξωτερικού συμβούλου ανάπτυξης.

1. Πριν από την πρόσληψη ενός εξωτερικού συμβούλου, προτείνεται η συλλογή πληροφοριών σχετικά με τις προηγούμενες συνεργασίες του. Πηγή αποτελούν οι υπεύθυνοι οργανισμών με τους οποίους έχει συνεργαστεί. Οι σύμβουλοι πάντα αναφέρονται στους οργανισμούς όπου έχουν δουλέψει με επιτυχία. Το μυστικό είναι να εντοπιστεί, αν υπάρχει, το γκρίζο παρελθόν του συμβούλου, το πού δεν είχε εργαστεί με επιτυχία. Κανείς δεν διαφημίζει την αποτυχία. Ο επιτυχημένος, έμπειρος και σίγουρος σύμβουλος δεν θα παρουσιαστεί ως παντοδύναμος και «γκουρού» και ίσως, αν ερωτηθεί, να προσφέρει πληροφορίες για κάποιες εμπειρίες τις οποίες δεν θέλει να επαναλάβει.
2. Πριν γίνει η επιλογή, απαιτείται η συνάντηση με αρκετούς συμβούλους και η αξιολόγησή τους βάσει ενός κοινού ερωτηματολόγιου. Θα μπορούσαν, για παράδειγμα, να ερωτηθούν τα παρακάτω:
   • Έχετε εμπειρία στον κλάδο, στο είδος του οργανισμού και ποια;
   • Μπορείτε να δώσετε στοιχεία των αποτελεσμάτων σας;
   • Ποιοι άλλοι από τους συνεργάτες σας θα συμμετέχουν και ποια τα προσόντα και οι ικανότητές τους; 
   • Με πόσους άλλους οργανισμούς συνεργάζεστε αυτή τη χρονική στιγμή;
   • Μπορείτε να ανταποκριθείτε στους στόχους του οργανισμού, στον όγκο και το ρυθμό της ανάπτυξης την οποία αναμένουμε;
   • Πόσο ευέλικτος είστε -στην περίπτωση που οι εξελίξεις το απαιτούν- για να αναδιαμορφώσετε το πλάνο δράσης σας;
   • Ποια μέθοδο αξιολόγησης των εργασιών σας προτείνετε; 
   • Ποιο είναι το κόστος των υπηρεσιών σας;
   • Ποιο είναι το κόστος της πρόωρης διακοπής της συνεργασίας (ρήτρα, αποζημίωση);
3. Ο υπεύθυνος επιλογής θα πρέπει επίσης να λάβει υπόψη του και τη «χημεία», την προσωπική «συμβατότητα» με το σύμβουλο που θα συνεργαστεί. Ο σύμβουλος πρέπει να ταιριάζει με το περιβάλλον και την κουλτούρα του οργανισμού. Υπάρχει πιθανότητα οι μέθοδοι, οι πρακτικές, η επαγγελματική «φιλοσοφία» ή, ακόμα πιο ακραία, η εμφάνιση του συμβούλου να μην είναι κατάλληλες για τον οργανισμό. Ένας  «επαναστάτης» σύμβουλος που θα εμφανιζόταν φορώντας T-shirt και σανδάλια ή ένας σύμβουλος με εμφάνιση που παραπέμπει στα γνωστά πλέον «golden boys», μπορεί να αντιμετωπιστεί με σκεπτικισμό.
4. Κατά τη διαδικασία επιλογής, ο υπεύθυνος να μην ξεχνά ότι προσλαμβάνει άτομο επαγγελματία και όχι την εταιρία που πιθανόν εκπροσωπεί ο σύμβουλος ή γενικά το επάγγελμα του συμβούλου. Να επιλεγεί πρόσωπο βάσει ικανοτήτων, αποτελεσμάτων και συμβατότητας. Πόσο προβληματική θα ήταν μια συνεργασία αν -ενώ ήδη έχει επιλεχθεί συγκεκριμένος σύμβουλος και έχει δημιουργηθεί «χημεία» καλής συνεργασίας- αποδειχθεί αργότερα ότι εκείνος έχει αναθέσει το έργο υπεργολαβικά σε κάποιον άλλο, ο οποίος δεν είναι τόσο έμπειρος ή αποδεκτός από τον οργανισμό.
5. Επίσης πρέπει να διασαφηνιστούν, πριν γίνει η πρόσληψη ενός συμβούλου, ο χρόνος που μπορεί να αφιερώσει στον οργανισμό και πόσο θα κοστίσει η εργασία του. Να ελεγχεί με πόσους οργανισμούς, ο σύμβουλος, συνεργάζεται ταυτόχρονα. Το μέγιστο των έργων που μπορεί να χειρίζεται αποτελεσματικά ένα άτομο είναι τρία τέσσερα (ανάλογα με την εμπειρία του). Όσον αφορά την αμοιβή του συμβούλου, ισχύει και σε αυτή την περίπτωση ο «χρυσός» λόγος: τιμή προς απόδοση. Ο σοφός λαός αναφέρει, για παράδειγμα, ότι «το φτηνό το κρέας το τρώνε οι σκύλοι» ή «ό,τι πληρώνεις παίρνεις».
6. Τέλος, μετά τις αρχικές συζητήσεις, πρέπει να ζητηθεί από το σύμβουλο να προσκομίσει ένα ενδεικτικό πλάνο δράσης, μια περιεκτική πρόταση συνεργασίας. Η σαφήνεια και η ορθότητα των προτάσεών του δίνει και τις πρώτες σοβαρές ενδείξεις της καταλληλότητάς του. «Αν η προτεινόμενη πορεία δράσης και το πλαίσιο συνεργασίας είναι “συμβατά” και αποδεκτά από τον οργανισμό ή χρειάζονται μόνο λίγες “ρυθμίσεις”, η πιθανότητα μιας επιτυχημένης συνεργασίας είναι πολύ ορατή.  

Αυτό που επιχείρησα να περιγράψω παραπάνω είναι ορισμένες προσωπικές εκτιμήσεις και εμπειρικές τεχνικές που θα μπορούσαν να εξασφαλίσουν τη σωστή επιλογή ενός εξωτερικού συμβούλου ανάπτυξης. Η ορθότητα κάθε επιλογής θα κριθεί από την αποτελεσματικότητα, την επιτυχία και την αποδοτικότητα της συνεργασίας. Μονάδα μέτρησης αυτών: ο αριθμός των νέων υγιών συνεργασιών, η προσέγγιση και η επιλογή των κατάλληλων δικαιοδόχων.

 Μοιράσου το

επιστροφή